产品专题 > 文章详情

产品经理:战略精准定位【SABC法】(上)

小麦麦子1年前 产品经理

  什么样的人适合做产品经理?

  按2017年的统计,互联网的职位薪酬已经是国内最高的——超过了金融领域。作为改变世界的主要动力,它的前景也不可估量。而最难得的是,这个领域对所有专业的人开放——尤其是产品经理和运营这两个职位。

  互联网领域主要有3个方向:技术方向,美术方向,产品运营方向。一个最小的、完整的移动互联网项目团队,应该至少包括这些人:后端程序员一名;Android程序员一名;IOS程序员一名;UI设计师一名;产品经理一名。预算充足的话,还应该有一名测试、一名运营,其他扩展岗位要视具体的项目情况而定??赡芑嵝枰嗟某绦蛟?、更多的设计师、一些产品助理或者多个产品经理、更多的运营。

  高校是没有产品经理和运营这两个专业的,所以很多学生会困惑:到底什么样的人适合做产品经理呢?需要两条基本素质。

  首先,产品经理最好有一些技术思维,或者更准确说,能够有条理、有逻辑地思考问题。

  技术基础不是产品经理的必须,因为一般的技术、尤其是市面上出现过的技术和产品,技术团队都是能实现的,也是应该去实现的,只是时间长短而已。且团队有专人负责技术,进度和关键疑难问题也是由他们把控的,产品经理只需要学会跟他们沟通就行了。技术也是不断进化发展的,他们也在不断学习,PM学得再多也赶不上。

  但是学一点技术的好处是,能够理解程序员的一些思维方式,更重要的,就是能够严谨、有条理地想事情。设计产品的时候,什么东西都还没有,我们在结一张网,可是这个网只有几个连接点清晰,中间一片空白,它甚至不如修房子那么容易,因为房子好歹是可见的,是一层层往上搭建,而产品的设计却涉及到方方面面。如果思维没有条理的话,非常容易出问题,且到上线后才会发现。

  无漏法设计体系,本身是有一套严谨的步骤和内在逻辑,但是它的运用也需要理解和灵活性,所以具备有条理的思维方式,是会学得更快的。

  第二,产品经理要有一定的感知能力。这种感知包括对产品、对人性、对人际。一个纯粹的技术宅可能就比较困难,但如果你觉得自己是有一些敏感性,那么OK,整个对产品、人性的感知能力我们是可以逐步培养起来的。

  程序的实现会更偏向条理化思维,最好能对人际等不甚敏感,以避免对枯燥、压力感觉太明显;而设计方面则要求更好的感觉和创造性,需要突发的灵感而避免拘泥的推断。唯有产品经理的工作过程,要求两方面基本素质都具备一点,但却未必要求都那么高——只要你能让两种相互矛盾的属性共存在自己身上,我们自然能通过素质提升的方式,让你的短板提升到优秀级别。

  如果你具备一定的条理化思维和感知能力,又对互联网产品的设计过程感兴趣,那么恭喜你,你可以给自己职业的发展,做一个“产品经理”的战略定位。

  找到产品的战略定位,也像是找到职场上的战略定位一样,需要对自己和各个职位做精细深入的优势分析,并将自己跟最吻合的进行对位,因此我们把这套方法称为“SABC法”,即优势精细双向耦合定位法:Accurate Bidirectional Coupling for Strengths 。因为这套方法跟职业定位和找对象的过程都有比较相似的规律,所以也叫做“寻偶法”。

  SABC法,是解决产品战略定位的一一整套步骤和规则,它的目标是:

  确定产品定位、战略规划、优势设计、风险把控等4个战略问题。

  步骤总共分为6步,也就是本章的6节:

  1 、 用团队优势计算表格,初步确定大的市场领域(这是个“知己”的过程。很多项目是一进来就直接定位,甚至直接找竞品了。类似的错误:想想当年高考,有多少孩纸是因为不了解自己而选错了专业——上了大学,才发现技术给自己的门槛不是智商和勤奋,而是枯燥和非常规)

  2 、市场整体分析(上一步知己,这一步就是知彼(概况分析)。市场是一个完整的生态,市场的秘密也决不会自行暴露在你面前。哪些地方有独角兽的直接竞争,哪些地方有隐形对手的降维打击,哪些存量用户还可以转化,哪些痛点还没有被满足?)

  3、 多次细化市场,寻找蓝海(知彼第二步(细分):互联网又叫万维网,就像传统领域的虚拟映射一样。所以互联网每个领域都会有很多细分领域。作为新生儿,你要选择一个很少有成年人的领地(蓝海),然后成为这个小领域的独角兽——记住那句话:在互联网,只有前三名才能生存!蓝海永远比红海省力。)

  4 、 蓝海确认(知彼第三步(深入):一个领域没有成年人,一个可能性是:恭喜你选对了未知领域(就像产品经理,全国高校都没有这个专业,但近两年每年都有超过4000的校招名额且还在增长,是不是相比编程等成熟的技术类专业有更大的空间?)另一个可能性是这块地盘不适合人类生存。后一种情况是我们都不希望看到的,所以我们需要用一些方法来排除掉这个讨厌的幻域。)

  5 、SWOT分析(知己知彼综合篇:现在你已经基本确定在这一块发展,但每个团队都有自己的弱点和优点,外部环境也一样。你要做的,就是根据不同的优势、劣势,制定不同的应对策略,具体包括:产品定位;优势制定;风险把控;最后是战略规划。)

  6 、战略定位(顺理成章,得出结论)

  为了给大家一个直接清晰的展示,我用2016年5月的一个高端婚恋平台项目《金心友约》,来说明无漏法设计的完整过程。


  1、第一步:用团队优势计算表格,初步确定大的市场领域

  这张表格是这样子的(空白的项,就是我们后面要填满的内容):

  1.png

       2.png


  下面是这个团队的具体情况。

  小麦工作室,成立于2015年初,公司具体有以下资源和优势:

  3年的平台开发和运营经验,开发过上线的大学生交友平台App

        在语音即时聊天、语音压缩、存储、传送方面,有独有的技术优势

        有完整的运营和推广团队,有推广经验和资源的积累

        一定的品牌积累和用户基础

        一定的资金保障(100万)

  缺点和劣势是:

       小规模的开发团队

       不具备开发、运营大型平台所需的资金和资源

       经验、产品积累单一,缺乏其他领域的基因

  既然团队之前开发过社交平台,那我们可以用优势分析表格分析在这个类别团队有没有优势。表格的作用,就在于量化、清晰,不但可以避免扯皮、做出准确无争议的决策,并且可以明确地知道自己与对手在各领域的优势、不足,为后面的SWOT分析打下基础。


  表头描述的是团队各类别的资源(技术,产品设计,运营,推广,品牌),以及一行内各项资源得分的总和。

  而下面几行则是对各类别资源分析出来的打分结果。


  先看第二行和第三行:


  有无门槛资源

  这里我们指的门槛资源,是相应领域对团队所需的资源,且,这些资源并不是每个团队都具备的,因而能成为门槛。具体说,指的是品牌、运营、技术、设计、渠道资源。


    资源稀缺系数(取值从0到3,门槛资源越稀缺,取值越高)

  技术方面。社交平台的目标就是海量用户活跃交流,所以在语音的即时通信和大容量存储、流量耗费方面都还是有比较高的要求的,昔日微信的关键技术全程由QQ核心团队驻点辅助完成,才有了今天的结果。当然这也还是有不少优秀的主程能做得到的,所以资源稀缺系数打2分。

  产品设计。社交平台历史较长,类型很多,可以模仿学习的也很多。所以门槛几乎没有。但由于优秀的产品经理非常缺乏,所以这里资源稀缺系数可以打到1.5(一半一半,嘿嘿)

  运营。好的运营也是非常缺乏,而且运营的场景千变万化,市场变化也很快,是必须经历实战积累经验的,这个资源稀缺系数比产品略高,可以打到2.

  推广。推广最稀缺的资源当然就是钱了,渠道、线下推广动辄上千万,能烧得起的团队并不多,所以这个资源稀缺系数可以打到2.5.

  品牌。品牌是产品、运营、时间综合起作用的结果,受很多因素的影响,尤其是用户口碑的形成、真实用户数量的积累来不得虚假,所以资源稀缺系数应该是最高的,为3.


  资源稀缺系数具体打多少分,主要是取决于所有团队中,大约有百分之多少的团队能够获取到这份资源。能获取到门槛资源的团队越多,系数就会越低。


  好,现在我们已经填充了表格第二、三行的内容:

  3.png


  现在我们再把每个资源稀缺系数乘以10(为了表达成百分制),加起来得到各项资源的原始满分:


  4.png


  因为原始总分是110,因此我们用100/原始总分,得到调整系数0.909,再把0.909乘以每个资源项,得到调整后各项资源的满分:


  5.png


  现在资源满分总和达到100分了。

  接下来是关键的一步:我们按团队对各项门槛资源占有的情况,打出每项资源的团队得分:


     6.png


  OK,现在我们得到了76分的总分?;共淮?!

  通常超过60分,我们就可以非常努力去尝试,当然失败的风险也很大;达到80分,胜利的把握比较大,但还需要谨小慎微、辛勤运作;若是达到90分以上,那么好,你需要抓住这个难得的团队、乘风破浪、奋勇前行;假如超过95分呢?别开玩笑,你是腾讯你还愁啥?!

  如果团队有多方面的资源和人才、经验——尤其对于大规?;蚶?、成分较为复杂的团队,那么我们就可以通过这个表格做精准的比较,最终得出令人信服的方向性决策。


  2、第二步:市场整体分析

  刚才,我们已经对自己的情况做了精确的分析,做出了判断。现在需要对市场进行整体的判断了。

  在产品的定位和设计中,有一个普遍适用的“你我他”原则。就是分析问题的时候,解析对象从“你、我、他”三个维度出发。三个维度在不同的场景有不同的指向,但只要记住这条原则,随时能将对象要素纳入到你、我、它三个维度,基本会得到完整的结果。

  比如对市场的判断,我们可以用“蛋糕与食客”理论。蛋糕越大,食客越少,就越有我们的份儿;反之蛋糕越小,食客越多,我们就越需要谨慎进入,或者在整块蛋糕上找食客密度小的一块,也就是蓝海,吃掉它。这里面的“它”,就是蛋糕,而“你”和“我”,分别是对立竞争的两种食客:竞品和团队自身。

  基于庞大的人口基数和近几年迅速增长的移动互联网用户数量,中国的移动社交市场蛋糕是非常大的,这点基本可以确定。所以我们现在要判断的,主要就是“食客”,也就是做社交产品的企业是不是够多,主要分布在哪些领域(注意,这些企业目前还不能算是我们的竞品,因为我们还没有确定具体的细分领域。这个时候还不能做竞品分析?。?/p>

  我们来看一些统计数据:

       7.png

       8.png

      (以上数据来自艾瑞网)

  从上面的图可以看出:移动社交领域内,平台级综合社交应用占据垄断位置,其他不少领域也出现了独角兽。红海难进,不过,中国市场的特点是长尾市场体量大、垂直细分市场有可以深耕的空间。

  因此,我们需要把市场细分,找到其中的蓝海。


       由于文章篇幅较长,剩下的几个步骤我们将在后面的《战略精准定位【SABC法】(中)》和《战略精准定位【SABC法】(下)》中详细为大家介绍。


     

  本文由麦子学院产品经理金牌讲师傅淏老师原创,如需转载请注明出处并保留原文链接


2

登录 后参与讨论

没有更多评论了

您有一个聚会大礼包未领?。。?!

客服热线 400-862-8862

回到顶部